- Bij grote reorganisaties ligt de nadruk te veel op de organisatie structuur, vaste processen ed. Daar gaat enorm veel energie in zitten. Waar blijft de mens ?. Bij veranderingstrajecten moet de aandacht veel meer gericht worden op de vertaalslag van de gewenste veranderingen naar de menselijk maat. Dat wil zeggen, wat betekent dat voor de inhoud, houding en gedrag van de individuele betrokkenen.
- Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Vooral als je een appèl doet op de professionaliteit van mensen worden ze enthousiast. Men wil graag goed werk afleveren, maar worden daarin belemmerd door de organisatie en het management.
- Bovendien brengt een verandering altijd onzekerheid met zich mee. Die onzekere directe persoonlijk consequenties (zowel positie als inhoud van hun nieuwe functie) voor de betrokkene zelf, hebben een remmende invloed en vereisen onzekerheidsreductie.
- Cultuurveranderingen zijn vaak te veel gericht op de uitvoerders, terwijl juist het management een cruciale rol speelt. Het management wordt wel ingelicht over de gewenste veranderingen, maar er wordt onvoldoende aandacht besteedt aan wat het betekent voor hun eigen functioneren. Dus de vertaling naar de “menselijke managers maat”. De vertaalslag resulteert vaak in het napraten van wat het bedrijf heeft geformuleerd als cultuurverandering en niet de echte consequenties voor hun eigen functioneren. Dit komt het draagvlak niet ten goede. De veranderingen lijken altijd bedoeld te zijn voor de anderen. Naast het belang de gewenste verandering te vertalen in een bevlogen goed verhaal, is het voor de geloofwaardigheid en het creëren van draagvlak van grote invloed welk gedrag de manager daarbij vertoond. Daarbij geldt: ” goed voorbeeld doet goed volgen”, maar ook ” slecht voorbeeld doet slecht volgen”.
De onderste managementlaag is uiteindelijk de cruciale laag die bereikt moet worden, die moet ook begrijpen wat de verandering betekent. - Bij veranderingstrajecten wordt via workshops en cursussen de aandacht vaak gericht op de gewenste verandering “op zich” met soms sprekende voorstellen. Dat lijkt goed, maar voor velen is het moeilijk om, weer terug in hun dagelijkse werk, de vertaalslag te maken naar hun eigen situatie en hun eigen gedrag.
- De verandering geldt voor iedereen dus ook voor de top. Vaak heeft de top niet in de gaten dat verandering alleen kan worden bereikt door goed voorbeeld. Opvallend is dat veel managers/ bestuurders denken dat zij vanzelfsprekend zelf die veranderingen wel door hebben. Volgens hen zit het probleem op de werkvloer, of het probleem zit bij de lemen tussenlaag. Zij geven vaak in woord en geschrift en in daden een slecht voorbeeld. Opmerkelijk is dat ik dat tegen gekomen ben in allerlei type organisaties tot aan kleine zelfstandige toe.
- Bij veranderingen is het zinvol rekening te houden met de 80/20 regel. Hiermee wordt bedoeld dat een beperkt aantal mensen (de 10%) direct enthousiast gemaakt kunnen worden, de grote groep (80%) volgers kijkt de kat eerst uit de boom. De rest een kleine groep (10%) zal altijd tegen blijven. Begin de veranderingen met de 10% mensen die gemakkelijk enthousiast gemaakt kunnen worden. De succesfactor is hierbij groter. Vervolgens moet het succes de boeggolf vormen voor de volgende groep en deze over de streep halen en enthousiast maken. Besteedt zo weinig mogelijk energie aan de laatste groep die altijd tegen blijft. Steek daarin alleen energie om de negatieve effecten van hun optreden te elimineren.
Tom Sibbel 