Gemeenten worden de komende jaren geconfronteerd met zeer existentiële vragen die grote veranderingen  met zich meebrengen. Deze veranderingen worden gekenmerkt door bestuurlijke vernieuwing en cultuurverandering en zijn gebaseerd op tendensen die al vele jaren in de maatschappij aan de gang zijn.

De transities/bestuurlijke vernieuwingen zijn:

1. Burgerparticipatie: Hoe de gemeente klaar te zetten voor de eisen die de huidige samenleving stelt
   • De verwachtingen die burgers nu hebben van de gemeente/overheid (wordt nu al aan gewerkt en is niet hoofdprobleem.
   • Hoe te reageren op burgerinitiatief: door actieve overheidsparticipatie.
   • Burgers mee te laten denken bij het ontwikkelen van beleid en het nader invullen en concretiseren van
2. Decentralisatie de 3D: De gemeente wordt eindverantwoordelijk voor een aantal beleidsvelden die gedecentraliseerd worden. De Wet Zorg voor Jeugd, de Participatiewet en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Mede door bezuinigingen ontstaat ook een financieel probleem.. Hoe moet de Gemeente zich daar in opstellen en hoe moet zij dat realiseren Met ander woorden: wat wordt er van de gemeente verwacht in het kader van gedecentraliseerde uitvoering (zoals jeugdbeleid).
3. Samenwerken : De minister heeft een criterium aangegeven over de gewenste grootte van een gemeente (> 100.000) om de gedecentraliseerd problematiek te kunnen opvangen. Gemeenten zijn nu naarstig op zoek naar samenwerkingsverbanden om een alternatief voor dit criterium aan te geven..

De transformaties/cultuurveranderingen zijn:

De grootste cultuurverandering zit niet bij de uitvoerende medewerkers, maar bij de Politici, Bestuurders en het uitvoerend management.

1. Accepteren dat we in een complexe en onzekere wereld leven , waarin we niet voor alle situaties alles  tot op detailniveau in regelingen vast kunnen leggen. Ga daarbij uit van het principe van het top -down bepalen van  ‘het Wat’ op globaal niveau, maar laat Bottom-up  de uitwerking van  ‘het Hoe’ tot op detail niveau over aan de deskundigen met ervaring.  Geef de professionals het vertrouwen dat ze het bij de uitvoering beter weten.
2. Verlaat nu eens het idee dat cultuurveranderingen effectief kunnen worden ingevoerd via  een hiërarchische gedachtegang. Echte cultuurveranderingen zijn paradigma shifts, dat vereist aandacht tot op individueel niveau, de menselijke maat.
3. Besef dat er verschil is tussen een hiërarchische situatie  en het opereren in een netwerkomgeving.  Acteren in een netwerkomgeving vereist samenwerken gebaseerd op afspraken, gecontroleerd vertrouwen en toegevoegde waarden en minder volgens de hiërarchische gedachtegang.
4. De actoren die vanuit een publieke omgeving komen, moeten leren te acteren in een private omgeving en de actoren die moeten acteren op de rand van privaat en publiek moeten zich daar op aanpassen.  Maatschappelijk verantwoord opereren is daarbij een vereiste ook in de overgangssituatie.
   Als voorbeeld: een ijzeren wet in de markt is dat je nooit  afhankelijk bent van een enkele toeleverancier  en dat je nooit afhangt van maar één opdrachtgever. Beide eisen vergen een geheel andere manier van opereren.  De overgang moet maatschappelijk verantwoord worden uitgevoerd.
   Een tweede voorbeeld: de kwaliteitsbewaking op het eindproduct  moet op basis van ISO/TQM/INK/EFQM worden gerealiseerd. En niet pas als het kalf verdronken is.
5. Zowel de besturing als de realisatie moet als uitgangspunt hebben dat de effectiviteit (het resultaat  bijvoorbeeld via ketenmanagement) minstens zo belangrijk is als de efficiency van de  procesgang (procesmanagement).
6. Kwaliteit van het eindresultaat  zal veel efficiency winst opleveren. (schatting dat 20-30 % van de kosten foutkosten zijn )
7. Het ging toch om de burgers. Dus geef de burgers ook de kans om te participeren.